ナレッジマネジメント―創造的な看護管理のための12章  


この本より。

第一章 ビジョンを作る

共通のコンテクストが醸成されている組織は、自然と雰囲気もよくコミュニケーションも活発になります。これは日常的な対話をイメージしても明らかでしょう。趣味の合う人や、行動パターンが似ている人と一緒のほうが、話題に事欠かないでしょうし、会話も弾むはずです。自然と楽しい雰囲気になることでしょう。しかし見ず知らずの人で、相手がどんな過去の持ち主かもわからない場合には、「天気」など、その場でその瞬間に共有しているコンテクストに応じた話題にとどまるのではないでしょうか。
つまりわれわれは共通のコンテクストなしには対話できないのです。したがって組織を効率的にマネジメントしていくためには、共通のコンテクストに向かってイメージの意識を整列する必要があります。ビジョンとは本質的にそのためのツールであり、整列された意識の下で協力的な環境を生み出していく力をもっているのです。p14

ビジョンは、マネジメントを方向づける最上位の知識です。自らの組織をどのような方向に導いていくかという根源的な意図を込めてリーダー自らがビジョンを提示していかなければなりません。それは組織の方向性を示すだけでなく、価値判断の基準として教育的に作用します。したがって、このビジョンの策定はリーダーにとって、最も重要な仕事であるといっても過言ではないのです。
p14


長い引用ですが、
大事だなと思ったところ。

どの看護現場にも、
ビジョンみたいなものはなんとなくあると思いますが、
それが明確になっている場合は少ない気がします。

ビジョンは、「看護部の理念」とかであらわされている場合もあるでしょうけど、
そういうものは、借りてきたような言葉が並んでいるだけで、
ピンとこないことが多い。

スタッフの心にちゃんと響く「看護部の理念」を作ることが、
大切だなと思います。

ただ、
最先端のことをしている病院のようなかっこいいビジョンは、
最先端でない普通の病院では作れません。

ただの普通の病院でも、
みんなの心を一つにできるビジョンを作ることは、
けっこう難しいような気もします。

ならばどうしたらよいのか?

そう言う場合は、
ナンバーワンじゃないけいけど、オンリーワンですよ、
っていう感じで、
ビジョンを作っていくしかないのだろうなと思います。

その病院で、自分たちにしかできないことは何か?
と考えると、
その病院のある地域性や、
その病院の歴史みたいなものも考慮しなければなりません。

そして、どんな小さな病院でも、
その病院を頼りにしている人がいて、
その人達のために病院が存在しているわけなので、
ビジョンは当然、その人たちを意識したものになるのだと思います。




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